Valores: la primera decisión de gobierno

Cuando una familia empresaria decide «poner orden en la casa», casi siempre empieza por la estructura: un protocolo familiar, un consejo de familia, un consejo de administración, luego otro con consejeros externos. Es comprensible. La estructura se ve, se firma y tranquiliza.

Yo prefiero empezar por otra pregunta, que a veces desconcierta: ¿para qué queréis seguir juntos? No qué empresa queréis tener dentro de diez años, sino qué familia queréis ser, qué queréis dejar como legado y qué no haríais nunca, aunque os conviniera.

Sin esa conversación previa, cualquier órgano de gobierno nacerá vacío. Un consejo de familia sin valores compartidos se convierte en un lugar más donde discutir. Un protocolo sin misión es un reglamento que nadie consulta hasta que estalla un conflicto, y entonces cada rama lo interpreta a su conveniencia.

Por eso sostengo que los valores, la misión y la visión no son un ejercicio de comunicación ni un texto para la página web corporativa. Son la primera decisión de gobierno. Y de los tres, los valores van en primer lugar: a ellos dedico esta carta. La misión y la visión llegarán en la próxima.

IGobernar es decidir cómo se decide

Gobernar no es tener órganos de gobierno. Es decidir quién decide, sobre qué, con qué información y con qué criterio. Los órganos responden al «quién» y al «cómo». Los valores, la misión y la visión responden al «con qué criterio» y al «para qué».

En la empresa familiar esta premisa pesa más que en ninguna otra, porque conviven tres sistemas con lógicas distintas: la familia, la propiedad y la empresa (Tagiuri y Davis, 1996). La familia tiende a proteger, a igualar y a incluir. La empresa necesita seleccionar, exigir y cambiar. La propiedad busca rentabilidad, liquidez o control, según quién sea el titular. Sin un marco de actuación común, cada decisión se convierte en una negociación entre esas tres lógicas, y, normalmente, la balanza se acaba inclinando a favor de quien tiene más poder o más paciencia, no a favor de quien tiene razón.

Unos valores, una misión y una visión bien trabajados son ese marco común: un terreno neutral al que pueden acudir el fundador, la tercera generación, el familiar político, trabaje o no en la empresa, y el director general que no es de la familia.

IIEl problema no es no tenerlos, sino no usarlos —y vivirlos—

Hoy casi todas las grandes empresas publican sus valores corporativos. Al revisar las webs de las compañías del S&P 500, el índice de las grandes cotizadas de Estados Unidos, Guiso, Sapienza y Zingales (2015) encontraron que el 85 % dedicaba una sección a su cultura y sus valores. No hallaron relación entre esos valores proclamados y los resultados. Sí la hallaron con algo que no se proclama: la integridad que los empleados percibían en la dirección.

En la empresa familiar ocurre algo parecido. Tàpies, Ceja y Agulles (2011) compararon las declaraciones de las cien mayores empresas familiares del mundo con las de las cien mayores no familiares: integridad, respeto y enfoque al cliente eran los valores más citados en los dos grupos. Las listas se parecen; lo que distingue es vivirlas. Según los autores, cuando se viven de verdad, los valores impregnan cada aspecto de la empresa familiar y se convierten en una ventaja competitiva difícil de imitar.

El ejemplo más citado es Enron. Comunicación, respeto, integridad y excelencia: esos eran sus valores según su informe anual del año 2000. A finales del 2001, la empresa quebró. Patrick Lencioni abrió con esa lista un artículo en la Harvard Business Review para mostrar lo que ocurre cuando los valores no significan nada (Lencioni, 2002).

La lección no es que los valores no sirvan. Es que un valor que no es fundamento para decidir es «postureo». En una empresa familiar el riesgo es doble: además de no orientar a los empleados, engaña a la propia familia, que cree estar de acuerdo porque ha firmado unas palabras que cada uno entiende a su manera.

IIIPrimero, los valores

El orden habitual es misión, visión y valores. Yo los trabajo al revés: primero, los valores; después, la misión; al final, la visión.

La razón es sencilla. Los valores son criterios. Tàpies, Ceja y Agulles (2011), a partir de Schwartz y Bilsky, los definen como los ideales conforme a los cuales juzgamos y actuamos, ordenados por importancia. En la práctica, dicen qué no haremos aunque nos convenga. La misión y la visión son fines: dicen para qué existimos y adónde queremos llegar. Si se fija primero el fin, los valores tienden a acomodarse a él y acaban justificándolo. Si se fijan primero los valores, actúan como filtro: ninguna misión ni ninguna visión es válida si exige traicionarlos.

Collins y Porras (1996) llegaron a una idea cercana estudiando empresas que habían perdurado en el tiempo: tenían unos valores y un propósito que no cambiaban, mientras sus estrategias y sus prácticas se adaptaban constantemente. Lo que permanece se decide antes que lo que cambia.

IVTres clases de valores

No todos los valores son del mismo tipo ni tienen la misma jerarquía, y confundirlos es una fuente habitual de conflicto (dedicaré otra carta a los tipos de valores y su jerarquía). Para este ensayo, es suficiente distinguir las tres clases de valores que conviven en una familia empresaria:

• Valores individuales. Los de cada persona: sus convicciones, su idea del éxito, su relación con el dinero o con el riesgo. Se respetan; no se votan ni se imponen.
• Valores compartidos. Los que la familia reconoce como propios después de haberlo debatido y quiere transmitir a las siguientes generaciones. Son la base de su misión y visión y, en última instancia, de su propósito. Se cultivan en el gobierno de la familia, en la formación, en el crecimiento personal y en la filantropía.
• Valores corporativos. Los que la empresa adopta para orientar a todos los que trabajan o colaboran con ella, sean o no de la familia. Los aprueban sus órganos de gobierno y pueden incluir valores propios del negocio, como la orientación al cliente o la innovación, aunque no nazcan de la familia.

Lo que importa es cómo se relacionan. Compatibles no quiere decir idénticos: con el paso de las generaciones, o porque la empresa opera en países con otras reglas, los valores corporativos y los familiares compartidos no siempre coinciden. Conviene pensar en tres zonas. La roja son las líneas que no se cruzan: la ley y los derechos humanos internacionalmente reconocidos. No dependen de la familia: los Principios Rectores de las Naciones Unidas piden a las empresas respetarlos allí donde operen, también donde el Estado no los protege (Naciones Unidas, 2011). La verde es la de los valores que encajan sin esfuerzo. Y la ámbar, la más frecuente, es la de los casos ambiguos: clientes en países sin igualdad entre mujeres y hombres, un proveedor con prácticas mejorables, un sector que la nueva generación cuestiona. En estos casos no existe una regla automática, sino criterio. Lo que depende de la empresa —cómo contrata, cómo paga, cómo trata a su gente— se rige por sus valores en cualquier país; lo que no depende de ella se gestiona, y si no se puede influir, se valora salir. Lo decide el consejo con el mandato de los propietarios, que son quienes fijan las líneas rojas.

En su estudio sobre valores y longevidad, Tàpies y Fernández (2010) recogen que los empresarios entrevistados veían en los órganos de gobierno el puente entre los valores de la familia y los de la empresa: además de velar por los resultados, impulsan los valores.

Lo que la empresa no puede llevar lo puede llevar la familia. La filantropía es el cauce natural de los valores compartidos que no caben en la empresa: una fundación familiar puede financiar la educación de niñas en el mismo país donde la empresa tiene sus intereses. Además, refuerza la cohesión y la transmisión de valores (Tàpies, 2009). Con un límite: la filantropía no compensa cruzar una línea roja. Los mismos Principios Rectores advierten que apoyar causas de derechos humanos no compensa dejar de respetarlos en las propias operaciones.

VPocos, ordenados y que cuesten

¿Cómo saber si un valor es de verdad? Porque cuesta. Lencioni (2002) lo expone sin ambigüedades: unos valores fuertes exigen compromiso y, a veces, duelen. Si una familia nunca ha rechazado una operación rentable, un socio o un candidato de «la casa» por coherencia con sus valores, probablemente lo que tiene son preferencias o aspiraciones. Conviene también distinguir entre los valores esenciales y los mínimos exigibles: cumplir la ley o pagar en tiempo y forma no distingue a nadie; son las condiciones de mercado.

Y conviene que sean pocos, pero fundamentales. Una lista de doce valores no orienta ninguna decisión. Tres a cinco en cada nivel, definidos con palabras propias de la familia y con ejemplos de lo que significan en la práctica, sí. Y ordenados: cuando dos valores colisionan, la familia tiene que saber de antemano cuál es más importante para ella.

Con unos valores claramente definidos, la familia puede plantearse las otras dos preguntas: para qué existe y adónde quiere llegar. Y descubrir que no tiene una respuesta, sino dos: la de la familia y la de la empresa. De eso trata la próxima carta.